הכישורים הרכים, אבן היסוד למנהיגות חזקה

מנהלים נכנסים לתפקיד כאשר חובת ההוכחה לתוצאות מיידיות והצלחת החברה מוטלת על כתפיהם. הם מסמנים יעדים ופועלים לקידומם. בונים תכנית עסקית, מכנסים עובדים לישיבות, מטמיעים מערכות ניהול משימות, מכתיבים יעדים, ועם זאת הם עדיין עשויים לגלות שאלו הכפופים להם אינם עומדים במשימות, ולא לגמרי נרתמים להשגת היעדים כפי שהיו מצפים. על פי התכנית הניהולית הכל אמור היה לעבוד כשורה, אם כך מה הבעיה

לא אחת אני נפגשת עם מנהלים בעלי כישורי ניהול טובים וחזקים, מסמנים יעדים, מאצילים סמכויות, דוחפים, מקדמים ועם זאת, לא תמיד מבינים מדוע המנהלים תחתם (ראשי מחלקות, צוותים ועובדים) אינם עומדים ביעדים למרות שתכנית העבודה הייתה לגמרי ברורה. בשיחות אישיות עם אותם בכירים, וגם עם הכפופים להם, עולה תמונה נפוצה למדי המשקפת חסך בכישורים הרכים והבין אישיים. יש מנהלים המזהים ומקבלים אותה, אחרים כלל לא מודעים לה, ויש המבטלים אותה על הסף, כך או כך, היא זו אשר משפיעה על בחירתם של עובדים להירתם למשימות או לגלות התנגדות ודחייה. היכולת לראות את האחר, לתת לו מקום, לשאול, להתייעץ, ללמוד את דרכו הייחודית ולמצוא את המפתח התקשורתי המדויק לו, היא זו אשר תיצור את השינוי ותגרום לאותם עובדים להירתם למשימה מתוך תחושה שרואים אותם, מעריכים את עשייתם ומתוך כך, ישאפו לתת מעבר. אותם כישורים רכים, הם הכלים החשובים ביותר לבניית מנהיגות איתנה, כזו שמניעה עובדים, רותמת אותם למשימות תוך שהיא מעצימה אותם ומעודדת להגדיל ראש ולעשות יותר

הפתרון אם כך נמצא בפרטים הקטנים, הבין אישיים, בשפה הפחות מוכרת, בעיקר בקרב מנהלים בעלי תפיסת ניהול משימתית או אדמיניסטרטיבית. הם שמים דגש על מטרות, יעדים או נהלים, ופחות מודעים לחשיבותם של כלים תקשורתיים ביחסים הבין אישיים ויישומם של הכישורים הרכים בתהליכי הניהול

הבנה זו מהווה תפנית בתפיסת הניהולית ופותחת דלת להרחבת המודעות והעצמתם של מנהלים. עם כניסתם לתפקיד חדש הם מאמינים כי יעודם הוא להביא להצלחת הארגון, תוך ניהול חזק והשגת יעדים. מה שרבים אינם מודעים לו, ש״התפקיד״ מהווה רק אמצעי ניהולי, אולם הצלחתו טמונה ברכישת כישורי ניהול נוספים המרחיבים מודעות ומאפשרים התנהלות מדויקת יותר ועמה גם שיפור הביצועים, הגברת התפוקה והשגת יעדים. מכאן שתפקידם אינו רק השגת יעדים ותוצאות כי אם רכישת כלים בין אישיים חזקים להעצמת מנהיגותם. אלה הפתוחים לראות את ההזדמנות לצמיחה הנובעת מתוך האתגרים והחסמים ביחסים הבין אישיים עם העובדים, ומשלבים מיומנויות רכות, מעצימים את מנהיגותם ומעלים את סיכויי הצלחתם בתפקיד. כישורים נרכשים אלה, ילוו אותם לא רק במקום העבודתם, אלא ישרתו אותם גם בחייהם האישיים, החברתיים, הזוגיים והמשפחתיים. פיתוח המיומנויות הרכות הם אותם כישורים מופלאים שמבדילים בין מנהל (בוס) למנהיג, מעצימים אותם ברמה האישית והניהולית ומאפשרים הנעה והעצמה של העובדים סביבים, תחתם ואף מעליהם. היכולת להניע ולהעצים עובדים, היא שיקוף של מנהיגות חזקה

מחקרים רבים מורים על כך שמנהיגות טובה מבוססת על כישורים רכים ואינטליגנציה רגשית. מרכיבי האינטליגנציה הרגשית הם המבטיחים לאורך זמן הצלחות עסקיות, רווחיות, שביעות רצון והנאה מהעשייה. מכאן שהיכולת של הפרט להפעיל יכולות רגשיות, עשויה להוביל אותו להישגים משמעותיים בשילוב יכולותיו השכליות והניהוליות. הספרות מלמדת כי על מנהל, להיום אדם אמפתי, מתחשב, בעל מערכת יחסים חיובית עם עובדיו וכדומה. תכונות אלו המלמדות על אינטליגנציה רגשית, תורמים לניהול אפקטיבי והצלחה ניהולית

ניתן ליישם מספר מהלכים פשוטים ביותר על מנת לשפר מיומנויות אלה

מול אתגרים בעבודה

א. ליזום שיחות, פנים מול פנים, עם הכפופים (לא דרך מסרונים, או תוכנות ניהול פנים ארגוניות) ולשאול איך הם מרגישים בעבודה, מה הם האתגרים העומדים בדרכם וכיצד הם מתמודדים עמם. ולהקשיב! אין להמתין לשיחות משוב בסוף רבעון על מנת לקיים שיחות מסוג זה, או בשעת משבר. ליזום אותן לעיתים תכופות, להכיר בחשיבותן ולפנות לכך זמן

ב. לבדוק ביחד עם הכפופים כיצד ניתן לדעתם לטפל באתגרים הקיימים, מה הן דרכי הפעולה הנדרשות לטיפול בהם על פי הבנתם, ולהסכים ביחד על דרך פעולה. רק מי ששותף לדרך ולבחירות יסכים להירתם לה

ג. לגבות אותם ולסייע להם להצליח

ד. לשקף להנהלה הבכירה (אם נדרש), מהו הצורך העולה מלמטה ומהו הפתרון הרצוי. מנהלים בכירים רבים מאמינים כי מצופה מהם רק להביא תוצאות ושוכחים שיש לשקף גם דילמות ואתגרים העולים מן השטח. מנהיגותם של מנהלים אינה נמדדת רק בניהול מטה, כי אם ביכולתם לעמוד חזקים גם בניהול הממונים עליהם תוך שהם תמיד מציגים לא רק את הבעיות אלא גם פתרונות אפשריים

מול אתגרים בחייהם האישיים של כפיפים

א. לשאול מנהלים/עובדים/שותפים כפיפים לשלומם, ולהתעניין גם בחייהם האישיים. מנהלים רבים טוענים בפני שהם אינם פסיכולוגים של עובדיהם, ואין להם זמן להיכנס עם כל אחד מהם לשיחות על חייהם האישיים.  לעיתים ההכרה בחייהם האישיים, והתחושה שרואים אותם בעבודה, יכולה לא רק לשפר את תחושתו של העובד לגבי סביבת העבודה, אלא אף לעודד את רצונו להיות חלק פעיל באותו ארגון, ולתרום הרבה יותר. שיחה קצרה, מילת חיזוק או עידוד, עושים פלאים בעליית התפוקה של אותו עובד

ב. עובדים שעוברים משבר כלשהו במישור האישי (זוגי, או משפחתי), זקוקים ליותר התייחסות. מנהלים רבים מרגישים שה״טיפול״ ותשומת הלב היתרה, צורכת זמן ומשאבים רבים אשר לא תמיד זמינים להם. יש למצוא את האיזון. השאלה היא כמה זמן לוקח לאותו עובד לצאת מהמשבר האישי, ולהציע סיוע במידת האפשר (אולי לאפשר לו פעם בשבוע להגיע מאוחר יותר, לקחת יום חופש לטפל בילד, לצאת לחופשה קצרה להתאוורר, וכיוב). אם הבעיה נמשכת לאורך זמן יש לבחון אם העובד יכול להמשיך את עבודתו בחברה. אם חשובה העסקתו, למרות הסיטואציה המתמשכת, יש לחשוב על דרכים יצירתיות להתנהלות תוך שמקלים על העובד עד לפתרון המשבר. עובדים מעריכים הירתמות לסיוע ושומרים על נאמנות רבה יותר לארגונים שתמכו בהם בעת משבר

ג. להוקיר ולעודד עובדים על הדרך שעושים ולא רק על התוצאות. עובדים רבים משקיעים רבות בפרויקטים ארוכי טווח, או בעבודה שנעשית מאחורי הקלעים ואינם מקבלים הוקרה על הדרך שעוברים וההשקעה היומיומית שנעשית

ד. לשתף ולהיחשף. מנהלים אשר משתפים בתחושות, ברגשות ובחוויות אישיות, מעוררים הרבה יותר אמפתיה ורצון לחיבור ולשיתוף פעולה. מנהל שמוכן להיפתח ולהיחשף תוך שהוא שומר על מקצועיות, משדר אמינות, אנושיות, מעורר השראה, ומעל הכל, מהווה דוגמה למנהיגות חדשנית ואותנטית


One Reply to “הכישורים הרכים, אבן היסוד למנהיגות חזקה”

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s