Managing Up -ניהול כלפי מעלה

צמיחתה של מנהיגות

בעידן בו סגנון הניהול ההיררכי הולך ומשתנה עם שינויים בעולם הארגוני, חברות עוברות תהליכי השטחה ותפסית הניהול משתנה עם דגש על העצמת עובדים, עולה גם הדרישה לחיזוק הניהול כלפי מעלה. בנוסף, יותר ויותר ארגונים נעזרים בניסיון שמביאים מנהלים ועובדים בעלי ותק או ידע ייחודי ומשמעותי והשפעתם לעתים אינה יורדת מזו של בכירים בארגון

Managing Up

מתוך אותם שינויים ארגוניים ותפיסת הניהול החדשה, עולה הדרישה (ועמה גם ההזדמנות!) להעצמת מנהלים בכל שכבות הניהול, והרחבת תפקידם וסמכויותיהם. מנהלים כיום נדרשים לקחת יוזמות, לחזק כישורי ניהול ומנהיגות, לבנות אסטרטגיה ניהולית, להוביל תהליכים פנים ארגוניים וחוצי ארגון ולצמוח מתוך האתגרים הניהוליים הקיימים כאשר הניהול כלפי מעלה הוא אחד מקווי היסוד לאותה הצמיחה. שינוי התפיסה הניהולית לא נמדד רק בניהול מטה או העצמתם של עובדים, כי אם ביכולתם של מנהלים לשקף כלפי מעלה, לתמוך ולגבות עובדים לשיפור ביצועים ועמידה ביעדים ולהשפיע על קבלת החלטות. ישנם לא מעט חסמים העומדים בדרכם של מנהלים בניהול כלפי מעלה, חלקם אובייקטיביים, חלקם מנטליים-סובייקטיביים וחלקם קשורים לסגנונות ניהול שונים. בעזרת כלים נכונים, פיתוח מודעות לסגנונות תקשורת וניהול שונים, הבנת הצרכים של הממונים, ותיאום צפיות, ניתן לגשר על מרבית הפערים הקיימים

הימנעות מניהול כלפי מעלה פוגעת במנהל ובכפופים לו

באופן שאינו מפתיע, רבים ממנהלי הביניים ואף מנהלים בכירים נמנעים מניהול כלפי מעלה ולא תמיד משקפים כראוי מציאות מהשטח או דורשים בשינוי תנאים הכרחיים לשיפור הביצועים לשם עמידה ביעדים. הדרך בה הם מתמודדים עם הקשיים, היא הפעלת לחץ יתר על העובדים, או לקיחת משימות מהעובדים אליהם (להקל מעט על העומס המוטל על העובדים), אולם פוגעת באיכות הניהול השוטף שלהם. ניהול כלפי מעלה, אינו דבר פשוט למנהלים מסיבות רבות ומובנות כמו החשש בפגיעת דימויו של המנהל בפני הממונה עליו, התמודדות עם עימותים, חוסר זמינות ופניות שהממונה לעיתים משדר, לחץ יתר המופעל על הממונה (אשר לעיתים הוא עצמו חושש מניהול כלפי מעלה ואינו מגבה את המנהלים תחתיו), וכמובן, החשש המאיים מכל- פיטורים

פחד בלתי מודע, מנהל אותנו

חשוב לציין, שהן מנהלים והן עובדים תלויים בממונים עליהם בהרבה מאוד מובנים, ואין להתעלם מהפחד והסיכונים הקיימים. עם זאת, יש לבחון אם הפחד והסיכונים מנהלים אותם באופן לא מודע, ומקבעים דפוסי הסתגלות והתפשרות עד כדי חוסר סיפוק משמעותי בתפקידם. עם זיהוי קיומו של הפחד והאיום שמהדהד בראשם, מתחילים לנהל את הפחד ולא להתנהל על ידו. זוהי נקודת תפנית המהווה פתח לצמיחתה של מנהיגות! מנהלים הופכים להיות מדויקים יותר, מזהים צרכים, מוצאים פתרונות, משקפים זאת מעלה בבטחה ומובילים לשינוי, וכל זאת לצד הפחד ברקע, שהפך למודע, והוא נשלט ומנוהל 

החסם ״שגר ושכח״

אחד החסמים שחשוב לתת עליהם את הדעת הוא המושג הרווח בקרב מנהלים בכירים: ״שגר ושכח״ המשקף תפיסה לשקט ניהולי.  תפיסה זו לעיתים טומנת בחובה מסר מקביל אשר עומד כחסם לקבלת משוב מהכפופים להם על מה שקורה בשטח. למרות שהחתירה ל״שגר ושכח״ מובנת מאליה והיא נובעת מרצונם של מנהלים לספק את מקסימום התוצאות במינימום זמן ומשאבים (ולעתים גם נובעת מהרצון לרכוש את שביעות רצונם של הממונים הבכירים שמעליהם), הרי שבפועל המנהלים הכפופים להם עשויים להימנע מלשקף תמונת מצב אמיתית כלפי מעלה, ומשאירים לעובדים הזוטרים להתמודד עם הבעיות המורכבות ביותר. חסך בכוח אדם, חוסר באנשי מקצוע בעלי ותק וניסיון השולטים בתחום (חברות המעדיפות העסקת סטודנטים שזה עתה סיימו תואר על מנת לחסוך בעלויות, אולם זמן הלמידה ארוך יותר מעובד בעל ניסיון בתחום), עודף מנהלים ומעט עובדים (״פירמידה הפוכה״), שכבות ניהול רבות מדי, שינויים ארגוניים וניהוליים מתמשכים, הטמעת מערכות ניהוליות חדשות ומשתנות, הן רק חלק מהבעיות איתם מתמודדים מנהלי ביניים, מנהלים זוטרים, ובעיקר העובדים

״שגר ושכח״ לצד ״שקף עם מענה״

חשוב לציין כי לצד הרצון של ממונים ל״שגר ושכח״, רבים מהם פתוחים לקבלת משוב מהשטח, אך רוצים לדעת שיש על מי לסמוך, יש מי שמוביל ומנהל, מבין צרכים, משקף באתגרים, אך מציע פתרונות!  מנכ״לים רבים טוענים בפני שישנם מנהלים אשר מציפים אין ספור בעיות, אך אינם מביאים פתרונות. חשוב ביותר שמנהלים אשר משקפים אתגרים מהשטח, יבואו מוכנים לשיחה עם פתרונות או הצעות ייעול מתקבלות על הדעת

פיתוח מנהיגות תוך ניהול כלפי מעלה

כאשר הניהול כלפי מעלה נעשה בצורה מבוקרת, חוזקותיו של המנהל מתעצמות והשפעתו גוברת לאין שיעור, הן מצד הממונים והן מצד הכפופים שנרתמים לעזרתו תוך יידיעה ברורה שהמנהל שם בשבילם. שימוש בכלים הנכונים, שינוי תפיסה ניהולית המותאמת לארגון, לקיחת מושכות לידיים והובלת תהליכים, תוך ניהול מדויק כלפי מעלה, מעצימה את השפעת המנהל ואת יכולתו להוביל שינוי. עם זאת, ראוי לציין שניהול כלפי מעלה לא רק משפר כישורי ניהול, מחזק מנהיגות או מאפשר בניית מערכת יחסים איתנה בין המנהל לממונים עליו, אלא בראש ובראשונה מייצר תוצאות טובות ביותר להצלחת הארגון

עומרי גפן*, במאמרו מתאר מספר עקרונות פעולה חשובים ביותר לעובדים ומנהלים המבקשים להשפיע על המנהלים שלהם (ראה מטה). כלים אלה חשובים ביותר ליישום בהתנהלות מדוייקת מול הממונים

———————-

מספר עקרונות פעולה לעובדים ומנהלים המבקשים להשפיע על המנהלים שלהם*

שים את עצמך בנעלי המנהל. התאמה ליעדים ולצרכים של המנהל שלך קריטית להצלחה שלך ככל שתיתן לכך יותר מענה כך תגבר ההשפעה שלך עליו. העניין שלו בך יגדל מאחר ואתה מתעניין ומקדם את מה שמעניין אותו. תפעל לקידום מה שחשוב לו. בשיחות בינכם תיתן מקום ללמידה והבנת היעדים, המגבלות, הלחצים המופעלים עליו, והצרכים שלו. גם צרכים אישיים ולא רק ארגוניים. לראות אותו כבן אדם, עם פחות ביקורת כלפיו. ככל שתבין יותר כעובד את היעדים, הצרכים, המגבלות והלחצים בהם נתון המנהל שלך, כך תצליח יותר בתרומה להצלחתו, ומכאן גם בהערכתו כלפיך

תאתר, תבין ותתאים את עצמך לדרכי התקשורת שנוחים לו. האם הוא רוצה לרדת לפרטים או רק לראות את התמונה הגדולה? האם רוצה תקשורת תכופה וסדורה? האם מעדיף תקשורת בדוא”ל, טלפון, ישיבות? האם מעדיף ממשק יותר או פחות פורמאלי?האם מצפה לאג’נדה ברורה לכל ישיבה?, וכיו”ב. כיצד מתנהל במחלוקות וקונפליקטים? מה הרגישויות האישיות שלו? מה סגנון קבלת ההחלטות של המנהל? עד כמה רוצה להיות בפרטים? איזה סוג של מידע רוצה שיגיע אליו ביזמתך? איך הוא רוצה את המידע? כתוב, בעל פה? בזיהוי הצרכים והמאפיינים הללו והתאמה אליהם תראה כבוד ומחויבות

תבנה אמון לאורך הדרך מול המנהל. גם כזה שהוא רואה וגם כזה שלא. גם אמון אישי, וגם אמון מקצועי. ככל שיהיה יותר אמון כך הוא יסמוך עליך יותר, וייתן לך יותר אחריות ויותר הכרה, ולצד זה גם יותר יכולת להשפיע עליו. נדרשת רגישות גבוהה מצד העובד. למשל, אם עובד יכנס למנהל שלו ותמיד יסגור אחריו את הדלת, ועבור המנהל המדיניות של “דלת פתוחה” מהווה ערך מרכזי, הרי שהעובד פוגע באינטראקציה ובהערכת המנהל ולא מחזק אות

תימנע ככל האפשר מלעקוף את המנהל. אם יש בעיה מול המנהל הישיר, צריך לעשות כל דבר שניתן כדי לדבר על הדברים לפני שעולים למנהל שלו

תבנה את מערכת היחסים בינכם כקשר ארוך טווח. מערכת זו חייבת להיות מבוססת על ההבנה שמדובר במערכת יחסים של תלות הדדית. זו המציאות. מערכת יחסים טובה עם אפשרות להשפעה לא יכולה להתבסס רק על ההבנה שהוא מחליט ואתה מבצע. השפעתך תגדל ככל שיבנה קשר חיובי ארוך טווח. כך גם שניכם פחות תחששו מהשפעה ישירה ואף מקונפליקטים

תהיה בהיר לגבי הצרכים שלך. אם תבוא אל המנהל עם עמדה הוא יגיב בעמדה משלו, וגדלים הסיכויים ליצירת מרחב לעומתי ולא דיאלוגי. לפני כל פגישה משמעותית תנתח את הצרכים שלך, תייצר תעדוף ברור, תנסה למפות את הצרכים של המנהל ושל אחרים, ואת האינטרסים של הארגון באותה סוגיה. רק אז תתכנן את השיחה

תכנן ונסה להשפיע מראש על המפגש. שקול את המיקום והעיתוי המתאימים ביותר לשיחה ונסה לכוון לשם. החלט אם אדם אחר צריך להשתתף. האם להגדיר את הנושא מראש, וכיו”ב. במרבית המצבים לגיטימי לומר למנהל -השיחה הזו חשובה לי ואני מבקש שהפעם ניפגש בבית קפה בחוץ בסיום יום העבודה כדי שיהיה לנו זמן שקט יחסית. האם זה בסדר מבחינתך

נהל את השיחה בשליטה ובמודעות. בהקשר זה ישנו דיסונאנס מורכב. במצב הטבעי, המנהל הבכיר שולט ומנהל את הסיטואציה. אולם בניהול כלפי מעלה לגורם הזוטר יותר חייבת להיות מודעות גבוהה למה שקורה באינטראקציה, והובלה בכיוונים אליהם רוצה להוביל. למשל, הבנת הצרכים של המנהל לפני ביטוי הצרכים שלך, תוך שימוש בטכניקות של שאלות ושיקוף; ביטוי בהיר, מדויק ואמיץ של הצרכים שלך, ללא תוקפנות והאשמה; שימוש במסרי “אני חושב/ אני מרגיש” ככלי להעברת מסרים תוך מזעור התנגדויות, ועוד. יחד עם זאת, עליך להימנע מלתת לתחושה של המנהל שאתה מנהל את השיחה. מנהלים אינם אוהבים לאבד שליטה

Managing Up-מתוך מאמרו של עמרי גפן*

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s